Los dos jóvenes emprendedores segovianos, en las oficinas centrales de Madrid, con parte de la plantilla de la empresa al fondo. / Florentino Descalzo.
Los dos jóvenes emprendedores segovianos, en las oficinas centrales de Madrid, con parte de la plantilla de la empresa al fondo. / Florentino Descalzo.
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Apenas tiene seis años su empresa, pero ya es referencia mundial, y tiene presencia en una docena de países. Ellos son el ejemplo de emprendedores modernos, creadores de un negocio basado en una start-up de éxito; los padres de Cabify, empresa de moda y con mucho recorrido por delante, tanto en España como en el extranjero.

Juan de Antonio y Vicente Pascual son las dos caras visibles de esta nueva empresa, que se enmarca en la denominada economía digital. Representan a los modelos a seguir como empresarios. Ambos tienen origen segoviano. Curiosamente han coincidido trabajando fuera de su país, después de haber terminado sus estudios superiores. Y han regresado para fundar su negocio.

El alma máter y director general es Juan de Antonio. Ingeniero de Telecomunicación por la UPM, inició su trayectoria profesional en las telecomunicaciones trabajando en Nokia, Ericsson y Orange. Posteriormente continuó su carrera en la industria de la consultoría estratégica, formando parte de la plantilla de BCG. En 2007, tras conseguir una beca Fullbright para cursar un MBA en Stanford University (EEUU), se graduó en 2010. Su familia es de La Velilla, pequeña localidad vinculada a Pedraza.

Por su parte, Vicente Pascual Olmos es el director operativo de Cabify. Licenciado en ADE por la Universidad de Deusto y Master en Finanzas por el IE, donde se graduó como el número uno de su promoción, ha desarrollado su carrera profesional en el sector de la banca a través de empresas como BBVA ó Arcano, así como en el sector de la consultoría estratégica en donde ha trabajado para PwC y BCG como asociado y consultor.

—Pregunta ¿Cuáles han sido sus trayectorias personales y profesionales?
—Juan de Antonio: He pasado mi infancia en La Velilla, toda mi familia es de allí. Y siento unos vínculos muy fuertes con mi pueblo. Estudié en Madrid, y cuando terminé, mi familia y yo decidimos habilitar una casa vieja de mi abuelo para convertirla en centro de turismo rural. Luego la traspasamos y me puse a trabajar en el mundo de la consultoría. Aproveché que mi novia se fue a Singapur para irme con ella, lo que me permitió viajar y conocer un poco mundo: Vietnam, Singapur… Estuve en Estados Unidos, donde, gracias a una beca, estudié en Stanfor. Descubrí el mundo de las start- ups y comprobé que cualquiera con ganas de trabajar, con cierta capacidad intelectual y consiguiendo financiación, podía hacerlo. Al menos vi que otros compañeros de clase más torpes que yo lo habían conseguido.
—Vicente Olmos: Yo nací en Segovia. Mi madre es de Bernuy de Porreros y mi padre de Carbonero el Mayor. Pertenezco a una reconocida familia de empresarios. Voy mucho por allí y paso muchas temporadas. Ahora acudo menos. Mi padre, psiquiatra, trabajó para el Servicio Vasco de Salud, y por eso toda la familia nos fuimos a Bilbao, donde estudié Empresariales. Luego hice una beca del ICEX por la que acabé en Vietnam. Allí coincidí con Juan. Entonces comenzó nuestro ‘idilio empresarial’ en 2007. Tras estar en China, volví un año a Bilbao, y de ahí a Madrid. Entonces Juan me propuso trabajar con él. Y aquí seguimos.

—¿Cómo se puso en marcha la empresa?
—J. A.: Yo había ido a Estados Unidos con la idea de montar algo que me ayudara a crear empleo, a conciliar ese conflicto que tenía desde pequeño: comparaba mi pequeño pueblo de origen con la gran ciudad en la que crecí, Madrid. Pensaba que debía tener más árboles y menos coches, como en mi pueblo. Y ese es el espíritu de la empresa. La ciudad está bien; pero echaba de menos los árboles de mi pueblo. Estuve trabajando en una empresa de motos eléctricas en Europa, y lo sentía como una oportunidad para hacer más habitables las ciudades. Pero no marchó bien: era difícil convencer a la gente de que pagara más comprando vehículos eléctricos. Al final, hablando con gente de la Universidad, pusimos en marcha este proyecto.
—V.O.: Recuerdo que comenzamos en España en diciembre de 2011. Al año siguiente nos trasladamos a Latinoamérica, en mayo. Al principio fue muy rudimentario. Poco a poco fuimos avanzando y abriendo en más países: México, Chile y Perú. Ahora, pocos años después, el 80% de los ingresos de Cabify provienen del continente americano.

—¿De dónde procede el nombre de Cabify?
—J.A.: Es una combinación de ‘cab’ y de ‘ify’. En ello tiene que ver mucho Samuel Lown, el director técnico de la empresa. Estuvimos buscando dominios que fueran razonablemente cortos y que tuvieran relación con lo que íbamos a hacer. ‘Cab’ es taxi en inglés; y el sufijo ‘ify’, convertir en. Así nació el nombre. La idea era compartir el activo, pagar por minutos, igual que se hace en taxi, pero con el objetivo de reemplazar el vehículo particular, no sustituir al taxi. El proyecto se basa en que, en lugar de invertir en un coche particular, se pague por el uso de él en minutos. Nos parecía más razonable, es más rentable, y ese es el espíritu.

— ¿En cuántos países estáis?
—V.O.: Once en total. España y Portugal, en Europa. Y en Latinoamérica estamos en México, República Dominicana, Panamá, Colombia, Ecuador, Perú, Chile, Brasil y Argentina.

—¿Existe posibilidad de seguir creciendo?
—J.A.: Todavía nos queda mucho por hacer en los países en los que estamos. En Madrid, por ejemplo: entran dos millones y medio de vehículos privados cada día. Son coches que desde el punto de vista de ordenamiento de la ciudad se están intentando reducir, y cada día les ponen más limitaciones para circular y aparcar. ¿Y qué alternativas se ofrecen a los usuarios? El transporte masivo no es suficientemente operativo para todos. Por eso aparecen alternativas como la nuestra, que tienen mucho recorrido por delante. Nuestro objetivo es dar una opción al vehículo particular, pues hay demasiados todavía por las calles. Casi todos los coches aparcados en las calles o en los parkings solo se usan el 5 por ciento del tiempo. Es algo altamente ineficiente, tanto para el que lo compra como para el conjunto de la sociedad, que tiene que soportar miles coches aparcados en lugar de disfrutar de esos árboles tan bonitos que a mí, y a cualquiera, me gustaban tanto de pequeño.

—¿Alguna vez han pensado en abandonar el proyecto?
— V. O.: Tirar la toalla, no; pero alguna vez lo hemos planteado, sí. Hemos tenido momentos complicados. No todo ha sido fácil.
—J. A.: -Ha habido momentos en que no disponíamos de dinero para pagar las nóminas y gracias a que la gente aceptó cobrar en acciones en lugar de salarios, hemos podido seguir. No conseguíamos financiación. Lo más difícil es cuando llevas mucho tiempo trabajando tanto y tan duro, que te afecta a la vida personal. Está bien lo de crear una empresa, pero la vida es algo limitado. Es lo que más daño te hace, cuando el trabajo te afecta a la vida.
—V. O.: Al principio era tan apasionante que no hacíamos ninguna distinción entre la vida particular y el trabajo. Luego, conforme crecimos, ya dejábamos de ser una familia y tuvimos más claro el concepto de empresa. Fue entonces cuando pudimos empezamos a desligar una cosa de otra.

—En este tiempo tan rápido y vertiginoso de crecimiento no habrá habido apenas anécdotas.
—V. O.: Sí ha habido. Recuerdo una vez que esperábamos a unos inversores. La empresa estaba a punto de quebrar y necesitábamos dinero con urgencia. Había una gente dispuesta a inyectar entre medio millón y un millón de dólares de capital. Tuvimos muchas reuniones y, tras tenerles convencidos, solo faltaba que firmaran. Estábamos expectantes cuando vimos llegar el coche del inversor. Pero nos quedamos atónitos cuando comprobábamos que se iba en dirección contraria a donde estábamos nosotros. Temíamos que todo se iba al traste. Finalmente se arregló.
En otro momento teníamos una empresa que permitía automatizar todo, pero contábamos con tan pocos coches que no había forma de que las cosas funcionaran. Había que llamar al conductor personalmente por la mañana para que tuviera el teléfono conectado y estuviera disponible. Pero al tipo se le olvidaba encender el móvil. En fin… algo que está pensado para que funcione de forma automática, acababa haciéndonos trabajar casi manualmente.

—Las comunicaciones son entonces importantes para este sector, imagino.
—J.A.: Sí. Recuerdo que en Perú lo pasamos mal, algo serio. Se cayó la red MoviStar y todo el mundo nos culpaba a nosotros y protestaba, pero no sabíamos qué pasaba. Se siente mucha impotencia.
—V.O.: Al principio, Paco, uno de los cofundadores, conocía a todos los clientes por su nombre. Y cuando pasaba algo le llamaban todos a él. Pensábamos que funcionaban las cosas, pero no ocurría así. Es desesperante cuando no sale todo como esperas.

—También habrá habido momentos satisfactorios ¿no?
—J.A: Sí. Sobre todo cuando comprobamos que el esfuerzo ha merecido la pena. Vemos con satisfacción que el nombre de nuestra empresa ya suena en la calle. La gente sabe lo que es Cabify. Pero hasta hace poco no se conocía.
—¿Cuántos empleados tiene la empresa?
—V.O.: En el grupo somos 1.812 trabajadores. De ellos en España hay poco más de 320. La gran mayoría trabaja en Madrid, unos 250. Aquí centralizamos casi todo. Se llevan aquí muchas operaciones para otros países.

— ¿Y oficinas?
—V.O.: Tenemos delegaciones en Madrid, Barcelona, Málaga, Sevilla y Valencia.

—¿Es similar la situación de la empresa Cabify en las ciudades de Latinoamérica que en las españolas?
—V. O.: No. En Latinoamérica es más necesaria aún una alternativa como la nuestra porque allí el transporte público, o es inexistente o es más complicado de utilizar. En Perú no hay una infraestructura de metro, por ejemplo. Tampoco hay una red de autobuses organizada, y todo el mundo se mueve en vehículos particulares, lo cual hace las ciudades un mundo mucho más caótico.
—J. A.: Nuestro negocio principal está fuera de España. En Latinoamérica no solo operamos con vehículos ejecutivos, como aquí; sino también con los propios taxis. En una ciudad de Sudamérica puede haber 200.000 taxis. En Madrid circulan 16.000 taxis, por ejemplo. Hay diferencia.

—¿Entonces es más fácil crecer en Latinoamérica que en España?
—V. O.: Sí porque existen menos alternativas. Las que funcionan son poco seguras. En Perú la gente para a los vehículos cuando van circulando, y se acuerda el precio en el momento, sin ninguna seguridad, con sorpresas… algo con lo que Cabify acaba.

—¿Por qué el taxi español no ha entrado en este tipo de nueva economía?
—J. A.: Aquí hay otras marcas de empresas que lanzaron el producto antes que nosotros, y están bien posicionadas. No funcionan mal. Pero nosotros decidimos ir por un camino distinto.
—V. O.: Cuando añadimos allí taxis, aquí no fue fácil entrar. De hecho nosotros tenemos familiares taxistas, y cada sector trabaja de forma diferente. No hay ningún problema con ellos. Son modelos que aquí deben coexistir. Tienen particularidades distintas y van a segmentos de mercado diferentes.

—¿Puede tener incidencia Cabify en la renovación del parque automovilístico?
—J. A.: Efectivamente. Un coche en una plataforma como la nuestra se renueva cada tres años. De este modo hay coches funcionando que son más nuevos y por tanto más seguros. El ejemplo lo tienes con un vehículo eléctrico: es difícil comprarlo para uno solo; no sale a cuenta. Pero si lo pones a funcionar de forma compartida, en una plataforma como la nuestra, sí acaba siendo rentable.
—V.O.: Nosotros tenemos la categoría Electric, entre otras. Y hay gente que prefiere usar esos vehículos porque quiere apoyar el consumo responsable. Con su propio vehículo no lo haría. Es otra mentalidad de economía.

—¿Tiene Cabify vehículos propios?
—J. A.: Todos los coches son de terceros, que trabajan para la plataforma. Nosotros trabajamos con varios miles de vehículos en España, y cientos de miles en todo el mundo.

—El proceder de una tierra como Segovia, con pocas oportunidades de encontrar empleo; ¿eso ayuda a la hora de buscarse la vida y ser emprendedor, como ustedes?
—V. O.: Influye. También es cierto que hay que tener algo de suerte y estar en el momento adecuado porque, si no, las cosas no salen. Pero hay que trabajar mucho, y creer en el proyecto; contar con gente que también tenga ganas de trabajar y que sea capaz, es importante. En España existe la idea de que cualquier proyecto empresarial es un pelotazo; pero realmente no es así. Conlleva mucho trabajo y requiere muchas ganas. En la cultura anglosajona, las star-ups se crean con pocos medios, pero allí hay gente dispuesta a invertir grandes cantidades económicas. Eso aquí apenas existe.
—J.A.: Mi madre y mis tíos me recuerdan que antiguamente se iba la gente de Castilla a África a hacer la mili porque estaban más adaptados a los cambios bruscos de temperaturas, de la noche y el día. No sé si en el mundo empresarial ocurre algo parecido, pero creo que va más con la educación que se recibe de pequeño. Te enseñan a salir para adelante, a intentar terminar aunque encuentres una dificultad; a no abandonar a la primera de cambio. Así era nuestra infancia: había que cruzar un río y no dar marcha atrás porque podía ser peor. En Segovia estamos acostumbrados a cruzar muchos ríos, a sortear dificultades. Mi madre era de familia pobre en La Velilla. Mi padre parecía rico porque tenía una vaca y vendía leche. Con esa vaca se vino a Madrid para vender leche. No fue el único caso. En La Velilla hubo otra gente emprendedora como los fundadores de empresas de transporte de viajeros. Puede influir el origen. En mi familia siempre ha habido esa necesidad de buscarse la vida. Y puede que también el carácter: tenemos genio y no soportamos a los jefes; nos gusta más ser pastores que ovejas.