Francisco Postigo, Director general de Gráficas Ceyde.
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Francisco Postigo Quintana (62 años) es el director general de Gráficas Ceyde, una empresa que compró con su hermano Jesús en 1984 y que la familia vendió en 2015 a un fondo de inversión, que a su vez vendió el año pasado al fondo Gold Towers, su actual propietario. Este segoviano habla de la transformación de una compañía que en los 80 apenas hacía tipografía a un gigante que apenas factura en la provincia y participa en proyectos de vanguardia. Radicada en Valverde del Majano, presume de estar en el 6% de entidades en sobrevivir a un concurso de acreedores.

— ¿Cuál es la identidad de Gráficas Ceyde?
— El grado identificativo de esta empresa es el compromiso de asesoramiento a los clientes. Nosotros no somos una empresa de artes gráficas estándar; la mayoría de los trabajos que hacemos son tremendamente complejos. Diría que hacemos muchos trabajos que nadie quiere hacer.

— ¿Cuáles son esos trabajos?
— Los que tienen un valor añadido muy alto, muy complejo, con unos acabados muy especiales y unos materiales en muchos casos complicados de adquirir. Hay mucha parte adicional además de la impresión propiamente dicha.

— ¿Por qué ustedes sí lo hacen?
— Porque tenemos un equipo muy potente de I+D+I y un pool de proveedores muy extenso, tanto nacional como extranjero. Eso nos da la posibilidad de acceder a materiales y acabados que en condiciones normales no son accesibles. Hablo de productos con olores, con sonido, PWCs expandidos que traemos del mercado europeo o tamaños de hasta 120×160 centímetros. Estas máquinas nos permiten dar a nuestros clientes precios más competitivos y más rapidez. Todo eso implica profesionalidad y una maquinaria muy especial.

— ¿Qué empresa se encuentran cuando la adquieren en 1984?
— Mi hermano Jesús y yo adquirimos una empresa muy familiar, muy expuesta a riesgos de modernización. No voy a decir que estuviera anticuada, que sí que lo estaba un poquito, pero su tamaño y profesionalidad a nivel de dirección eran la que eran. Había dos o tres clientes y lo único que se hacía eran trabajos en tipografía. En cuanto llegamos, metimos la primera máquina con sistema de impresión offset de la provincia y contamos con un crecimiento sostenido en el tiempo. Estábamos los tres hermanos y en 2007 nos pasamos del polígono de El Cerro al de Nicomedes García, en Valverde del Majano, ante la imposibilidad de seguir creciendo.

— ¿Qué les llevó al concurso de acreedores?
— Se juntó la tormenta perfecta. Hicimos una inversión muy potente en 2007 y eso se juntó con la desaparición de algunos clientes muy importantes como Caja Segovia o Caja Ávila. Su paso a Bankia nos supuso perder prácticamente el 100% de la facturación que hacíamos con ellos. Juntando unas cosas con otras, en 2012 nos preparamos para entrar en concurso con el apoyo de los trabajadores. Gracias a Dios y al esfuerzo de todos, somos el 6% de empresas a nivel nacional que ha salido del concurso. Y hemos cumplido con éxito la fase de convenio.

— ¿Quién se quedó sin cobrar?
— Nosotros teníamos dos premisas. Primero, el mantenimiento de los puestos de trabajo y los salarios. Segundo, tratar de hacer el menor daño posible al pool de proveedores. La primera premisa se llevó a cabo; no despedimos a nadie y los salarios, quitando unos meses, se respetaron íntegramente. Se llegó a un acuerdo con el 85% de la masa acreedora de proveedores y se hizo una quita que fue la menor posible. El otro 15% no es que estuviera en desacuerdo, sino que no contestó a los requerimientos. Los procesos concursales son muy extensos en el tiempo. La fase de convenio tenía una duración de diez años, pero gracias a la entrada de nuevos accionistas y a que empresa fue bien, lo hicimos en cinco. Pagamos las últimas cuotas en 2018.

— ¿Cómo han mantenido la viabilidad de la empresa tras perder a esos grandes clientes?
— Mi concepto de empresa está apoyado sobre tres pilares: trabajadores, clientes y proveedores. Antes, durante y después del concurso hemos tenido una gran fidelidad de los clientes. Llevamos a gala que prácticamente no se nos va ninguno. Y conseguimos sacarlo a flote con muchísimo esfuerzo; fuimos quemando etapas día a día hasta que en el año 2015 vendimos la empresa a un fondo inversor.

— En el momento de la venta decían que la integración en grandes grupos era una “tendencia imparable” en el sector. ¿Por qué?
— Diría que la época actual es un calco de la situación en los años 2013-16. Al final, tienes que tener músculo, tanto financiero como empresarial. Necesitas una fuerza suficientemente importante para poder soportar distintos avatares que a nivel empresarial sabemos, a ciencia cierta, que nos van a venir a todas las empresas. Lo que nosotros buscamos en su momento fue un grupo al que incorporarnos para poder ganar ese músculo. Se presentó esta oportunidad, vinieron a buscarnos y entendimos que era una buena opción.

— Viéndolo con perspectiva, ¿qué han ganado y qué han perdido con esa decisión?
— Con la perspectiva del tiempo hemos ganado profesionalidad en la dirección de la empresa. Esos fondos, que son tremendamente estrictos a nivel financiero y económico (y lo digo en el buen sentido de la palabra), te inculcan unas formas de trabajo. Es cierto que se deshumaniza un poco la actuación de la dirección, pero profesionaliza y lleva hasta las últimas consecuencias la consecución de objetivos o premisas de trabajo. Como parte negativa, es cierto que el primer año fue tremendamente complejo porque, al final, es la toma de posición de un fondo internacional que en esos años facturaba más de 900 millones de euros. Vienen y te marcan unas pautas para todo tipo de actuación: departamento de compras, de ventas, comercial, distribución… Pero esos procesos con el tiempo nos han venido muy bien.

— Uno de los argumentos para la venta fue mantener sus puestos de trabajo. Tenían entonces 22 empleados.
— Ahora mismo tenemos 24. Más allá de que estos meses hayamos aplicado los ERTE correspondiente, tenemos al 100% de la plantilla fuera de ellos. Está todo el mundo trabajando.

— ¿Puede concluirse que la pandemia les ha afectado menos que a otros sectores?
— Hablo mucho con colegas y sí, conozco muy poquita gente que no esté en sectores esenciales que tenga al 100% de la plantilla y al 100% de utilización. Llámenos privilegiados, pero es una situación real. También digo que las cuentas de la sociedad sufrirán un deterioro importante en relación con el año 2019, que fue muy bueno.

— ¿Qué entiende por deterioro importante?
— Sería una temeridad por mi parte adelantarlos. Y son cifras muy críticas para que yo las lance.

— ¿Por qué su sector ha aguantado mejor?
— Una cosa es el sector y otra las empresas. Es cierto que el sector no es de los peores, pero hay empresas a nivel nacional que están a punto del cierre. Nosotros estamos muy bien posicionados porque a nivel financiero venimos de dos años tremendamente buenos en los que habíamos anulado toda la deuda financiera. Eso nos da una capacidad de endeudamiento muy superior al de otras empresas.

— En 2015 descartaron el relevo generacional.
— Como unos diez años antes de la venta, hicimos un protocolo familiar en el que nos imponíamos la imposibilidad de que ese relevo generacional partiera de nuestros hijos. Entendíamos que siendo tres hermanos los propietarios, la entrada de familiares podría dar problemas, tanto a nivel empresarial como familiar. Ya ante esa posibilidad, basada en la experiencia, decidimos por nuestra cuenta que no entrara una segunda generación.

— En 2015 hablaban de planes de crecimiento.
— De 2015 a 2019 hemos multiplicado por más de dos la facturación y por más de cuatro los beneficios. Y se ha reducido a cero la deuda financiera, algo fundamental para en estas circunstancias que desgraciadamente nos toca vivir a todos, la viabilidad de esta compañía esté fuera de toda duda en los próximos meses. Incluso diría años.

— ¿Se plantean ir a formatos en 3D más vanguardistas?
— Sí, estamos en ello. Nuestro departamento I+D+I nos obliga a estar a la última en todo tipo de tecnologías: 3D y la inversión digital. Sobre todo, la ampliación de los campos de actuación de la compañía. Hace años nos dedicábamos a hacer folletos, catálogos, libros y poco más; ahora ponemos el pabellón de una feria en París, unos productos para mandar a México o unas grandes impresiones para cubrir los edificios que están en obras en Barcelona. En eso nos va la vida económica.

— ¿Qué porcentaje de su producción es local?
— No sabría decir el dato exacto, pero en ninguno de los casos llegamos al tres o cuatro por ciento de la facturación.

— ¿Qué supuso la venta de la empresa por parte de Delion Comunications al grupo Gold Towers el año pasado?
— Una mayor implicación. Con Delion la implicación era meramente fiscalizante y de control; ahora hay una mayor implicación empresarial e industrial por parte de los nuevos propietarios: más presencia o compromiso de aumentar ventas.

— ¿Puede una empresa familiar subsistir o un proceso como el suyo es inevitable?
— Hacer una norma extensa es complicado, pero la tendencia es esa. Mi opinión, basada en los más de 30 años que llevo en la dirección, es que coger un músculo financiero y empresarial en principio te beneficia. A la hora de pasar las vicisitudes negativas que toda empresa sabe que va a pasar, en un momento u otro, las posibilidades de aguantar son mayores si estás en un grupo potente. Otra es que se elija mal el grupo, que también se han dado muchos casos. Y en Segovia, por desgracia, lo sabemos. Se elige mal y el grupo lo que hace es darte la puntilla. Adjuntarse a un grupo no es la panacea para las empresas familiares: es vitar saber elegir porque si no, puede ser contraproducente.

— ¿Cómo le gustaría ver a la empresa dentro de 10 años?
— Como mínimo, que esté trabajando la gente que está trabajando ahora. Me gustaría que la empresa siguiera estando ubicada en Segovia, que ya veremos a ver. Seguir creando riqueza y hacer nuestra pequeña aportación para que el tejido industrial en la provincia sea lo más potente posible. Sobre todo, que dependamos cada vez menos del sector turístico, que como estamos viendo, está muy expuesto a avatares externos.

— Respecto a la permanencia en Segovia, dice “ya veremos a ver”. ¿Se plantean salir?
— No lo planteamos, pero en un futuro y si seguimos creciendo, está por ver. Que quede claro, a fecha de hoy, posibilidades de salir de Segovia: cero. A fecha de hoy. Pero la obligación de una empresario es ver mucho más allá; no estoy hablando de tres o cuatro meses, sino de los próximos años. Ya nos tuvimos que ir de Segovia porque las trabas que nos ponía el Ayuntamiento eran tales que nos tuvimos que ir a otro municipio. A partir de ahí, iremos viendo.