Empresa, familia y relevo generacional: ¿Quién debe tomar las riendas?

La semana pasada tuve la oportunidad de asistir al VII Congreso Regional de la Empresa Familiar de Castilla y León. Si bien Dibaq y Derwent son compañías conocidas en Castilla y León y en Cantabria respectivamente, menos sabido es que ambas pertenecen a un grupo empresarial familiar que este año cumple 70 años: el Grupo Tejedor Lázaro. Afortunadamente la normalidad se va recuperando y pudimos compartir con más de doscientos amigos dos jornadas en las que reflexionamos sobre uno de los retos más frecuentes en este tipo de compañías: el relevo generacional.

El título del congreso, “Hola, Futuro”, no podía ser más acertado para condensar en dos palabras una situación frecuente en numerosas empresas de nuestra región con origen o estructura familiar. Y es que hay un momento en el que los que dirigimos empresas familiares somos conscientes de que toca preparar el futuro. Es un futuro conocido, familiar, al que podemos y debemos hablarle de tú a tú. Porque en la mayoría de los casos el relevo viene de talento que ya forma parte de la compañía. Y esto supone una gran ventaja, ya que se trata de seguir trabajando con un nuevo enfoque orientado hacia el nuevo cometido que está por llegar.

El relevo generacional en la empresa familiar es un reto de dos direcciones: por una parte, hay muchos directivos que se resisten a abandonar un rol que es difícil separar de una historia personal y familiar. En el Grupo Tejedor Lázaro éramos conscientes de ello y por eso decidimos hace dos años diseñar un plan de sucesión para evitar postergar indefinidamente el momento de acometerlo por razones sentimentales que se acrecientan con la edad.

En la otra dirección nos encontramos que no siempre las siguientes generaciones desean continuar la senda empresarial de la familia o, incluso, puede que no sean los mejores candidatos. Y de esto hablaron en el Congreso tres mujeres muy jóvenes que han acometido de una u otra forma este relevo en las compañías Actiu, Martiderm Group o Crimidesa.

Me resultó especialmente refrescante la reflexión sobre si ese relevo debe venir de dentro o de fuera de la familia. Todas coincidían en la valía profesional de los candidatos a tomar las riendas debe estar por encima de las relaciones familiares. Pero en mayor o menor medida estaban de acuerdo en que no había que cerrarse al talento externo ya sea para aportar un punto de vista diferente, para acompañar a quienes liderarán la compañía en el futuro o sencillamente para ocupar ese rol hasta que las nuevas generaciones estén suficientemente formadas y capacitadas para tomar el mando.

En una empresa como el Grupo Tejedor Lázaro, donde uno de los valores empresariales es el origen, entendido como el legado de sus fundadores, creemos que este debe ser una prioridad a la hora de trabajar sobre el futuro de la compañía. Pero ¿es posible mantener el legado si la sucesión se deja en manos externas? ¿No se debería priorizar el talento interno para definir un plan de sucesión? La respuesta a ambas preguntas es un sí rotundo, pues recordemos que la dirección de la compañía también la componen el consejo de administración o los accionistas, garantes de la buena marcha y sostenibilidad de la compañía.

Así que, desde las más de siete décadas que el Grupo Tejedor Lázaro atesora, invito a los empresarios castellanoleoneses a que diseñen su plan de sucesión, a que miren a las personas que tienen en su compañía, a que se pregunten si podrían ocupar su puesto en el futuro y qué ayuda les pueden brindar para ello. Les sugiero que no se cierren a plantearse fórmulas que traigan conocimiento, experiencia y aire fresco desde fuera de la organización familiar. Y, sobre todo, les animo a que apuesten por la continuidad de sus empresas, la mejor forma de proteger su legado familiar.


(*) Presidente del Grupo Tejedor Lázaro.